Può trattarsi di un prodotto che oggi l’impresa non riesce a realizzare, di una tecnologia ancora incompleta oppure di una soluzione il cui funzionamento richiede nuove conoscenze e sperimentazioni. Prima di cercare un contributo, occorre capire quale avanzamento sarebbe utile e perché le soluzioni disponibili non siano sufficienti.
Il finanziamento pubblico può consentire di dedicare più risorse a questo lavoro e di condividere una parte del rischio. Per valutarne l’utilità, però, bisogna prima comprendere che cosa si vuole ottenere, quali attività siano necessarie e quali impegni l’impresa possa sostenere. Merinnova affianca il gruppo aziendale in questa valutazione e può accompagnarlo nella costruzione della proposta e nella gestione del progetto approvato.
Chiarire che cosa richiede davvero ricerca e sviluppo
Non tutta l’innovazione è R&S. Acquistare una tecnologia disponibile o introdurre un’applicazione nuova per l’azienda può essere una scelta utile senza richiedere attività di ricerca. La questione cambia quando le conoscenze e le soluzioni esistenti non bastano a raggiungere il risultato e occorre affrontare un’incertezza tecnica attraverso sperimentazioni.
Il primo lavoro consiste quindi nel mettere a confronto il bisogno dell’impresa con lo stato dell’arte, esaminando ciò che è già disponibile e ciò che resta da dimostrare. Servono informazioni tecniche, ma anche un confronto con chi userà il risultato: una prestazione interessante in laboratorio potrebbe non risolvere il problema industriale da cui si è partiti. Nella guida per riconoscere e impostare un progetto R&S finanziabile approfondiamo questi criteri.
Questa analisi rientra nel lavoro di Innovation Management: aiuta a decidere su quali ipotesi investire, quali verifiche anticipare e quando sia più ragionevole adottare una soluzione esistente.
Stabilire da dove parte la tecnologia e che cosa manca
Prima di pianificare gli esperimenti, occorre ricostruire i risultati già ottenuti. Un algoritmo provato su dati storici, un componente verificato al banco e un sistema utilizzato in condizioni reali offrono evidenze diverse. I Technology Readiness Levels, o TRL, aiutano a descrivere questa maturità e a concordare quale avanzamento il progetto debba produrre. Nell’approfondimento sui TRL spieghiamo come assegnare un livello a partire dalle prove disponibili.
All’interno dello stesso progetto può essere necessario acquisire conoscenze nuove e, successivamente o in parallelo, utilizzarle per realizzare e validare una soluzione. Distinguere queste attività permette di costruire un piano credibile e, in molti programmi, incide sulle condizioni del sostegno pubblico. La differenza tra ricerca industriale e sviluppo sperimentale va valutata sul lavoro effettivamente previsto; il numero del TRL, da solo, non risolve la classificazione.
Costruire un piano su cui possano lavorare impresa e partner
Una volta chiarito il problema, aiutiamo il gruppo di progetto a tradurlo in attività verificabili. I Work Package riuniscono lavori collegati fra loro e rendono leggibili le responsabilità; le milestone individuano i momenti in cui valutare i risultati e decidere come proseguire. I deliverable sono invece i prodotti documentabili di quel lavoro: per esempio un rapporto di prova, un modello validato o le specifiche di un prototipo.
Questa struttura serve anche a costruire il budget. Le risorse richieste devono poter essere ricondotte alle attività: chi svolgerà una sperimentazione, per quanto tempo, con quali strumenti e con quale supporto esterno. Se una fase dipende dall’esito di una ricerca precedente, il piano deve rendere visibile quella dipendenza, prevedendo come affrontare un risultato diverso da quello atteso.
Le competenze mancanti orientano la scelta dei partner. Un’università, un organismo di ricerca o un’altra impresa hanno senso nel progetto quando apportano un contributo necessario e riconoscibile. Un fornitore specialistico può essere la scelta più adatta per un’attività circoscritta, ma il suo ruolo è diverso da quello di un partner che condivide obiettivi e responsabilità di ricerca. Prima di formalizzare una collaborazione, occorre chiarire anche l’accesso ai dati e l’utilizzo dei risultati.
Scegliere il finanziamento e preparare una candidatura coerente
Quando il progetto è sufficientemente definito, possiamo confrontarlo con gli strumenti di finanziamento provinciali, regionali, nazionali ed europei. La selezione riguarda territorio, soggetti ammissibili, attività sostenute e tempi, oltre all’entità del contributo. Conta anche la sostenibilità finanziaria: l’impresa deve poter affrontare la quota a proprio carico e l’eventuale distanza temporale fra spese ed erogazioni.
Il formulario viene dopo questo lavoro. La proposta deve consentire al valutatore di seguire il rapporto fra problema, attività e risultati, senza trovare un progetto nel testo tecnico e uno diverso nel budget. Affianchiamo l’impresa nella preparazione della documentazione e nel raccordo fra i contributi dei partner, verificando che gli impegni assunti siano compatibili con le risorse disponibili e con le regole della misura scelta.
Dopo l’approvazione, tenere il progetto sotto controllo
Ottenere il finanziamento comporta impegni che devono trovare spazio nel lavoro quotidiano dell’azienda. Occorre coordinare le attività, verificare ciò che viene consegnato e riconoscere per tempo gli scostamenti che possono compromettere una sperimentazione o una scadenza. Nei progetti collaborativi è particolarmente importante capire come il ritardo di un partner si ripercuota sugli altri.
Merinnova può affiancare il responsabile aziendale o assumere compiti operativi di coordinamento, concordando ruoli e modalità di lavoro. Attraverso il Project Management dei progetti complessi seguiamo l’avanzamento rispetto al piano e al budget, prepariamo gli elementi per le decisioni e manteniamo tracciabili rischi e modifiche. Se il progetto deve cambiare, aiutiamo il gruppo a valutarne le conseguenze tecniche e gli adempimenti richiesti dall’ente finanziatore, prima di considerare automaticamente ammissibile una nuova attività o spesa.
La chiusura richiede più della consegna dell’ultimo rapporto. Bisogna verificare che i risultati siano comprensibili e utilizzabili da chi proseguirà il lavoro, registrare gli aspetti ancora irrisolti e organizzare il passaggio alle funzioni aziendali interessate.
Produrre le evidenze mentre si lavora
Avanzamento tecnico e rendicontazione non dovrebbero procedere separatamente. Un test concluso deve lasciare traccia del protocollo utilizzato e dei risultati ottenuti; l’impiego delle persone e gli acquisti devono essere documentati secondo le regole applicabili. Organizzare queste evidenze fin dall’avvio consente di riconciliare il lavoro svolto con le spese dichiarate e di evitare ricostruzioni tardive, spesso incomplete.
Il supporto può comprendere la preparazione degli stati di avanzamento e il coordinamento della raccolta documentale, mantenendo il confronto con i referenti tecnici e amministrativi. È un’attività continuativa: la rendicontazione finale utilizza informazioni che dovrebbero essere già state prodotte e controllate durante il progetto.
Un lavoro che si riconosce nei progetti seguiti
Le esperienze raccontate sul sito riguardano la ricerca e l’innovazione nelle imprese, lo sviluppo software e la Digital Health. La testimonianza di Euleria sul progetto BRAIN descrive il coordinamento dei partner e il supporto alla rendicontazione. Nel percorso con Brigl, invece, il lavoro è partito dalla comprensione dei bisogni aziendali e dalla costruzione della proposta.
Questi casi aiutano a chiarire il tipo di affiancamento: l’attività viene concordata in funzione del punto in cui si trova l’impresa e delle responsabilità che è utile presidiare insieme.